前言

   制令工单虽然有不同的名称，但都是生产部门制造产品的依据，更是实际生产成本核算控制的基础。

制令工单开立

在谈开立制令工单前，要先谈谈业务、生管与生产线这三个部门的组织分工。业务负责接客户订单和洽谈预定的客户交期；生管负责计划(生产产线排程和物料请购)，虽然业务定了交期，但还得看物料的准备状况和生产线的产能，来安排上线生产。  

所以开立制令工单是生管的工作，那就需要把握好开立单据的时机：

1.  生管确定生产物料已经齐备(开始生产后不会停工待料)。

2.  生管确定生产线产能有空(生产中途，不会因为某些生产线机台满负荷而排队候产)。  

根据我们的经验，要摆脱在生产现场看到原材料和半成品堆放杂乱的现象，就要从生管人员的责任和能力着手。就像打战一样，生管人员负责指挥下命令；生产人员负责操作人员的技术培养、作业管理和机台维护。  

制令工单开立步骤

1. 周计划实施：如每周五下午三点由生管召开产销协调会议。  

◆参加部门为业务、采购、仓管、资材物控和生产部门。    

◆由生管根据业务提出的周计划（安排客户订单交货期），提出模拟制令工单(尚未确认的制令工单)和对应的生产时程甘特图，并请各部门提出意见。    

◆常见的异常现象：  

A.  业务提出客户需要变动交期(延后，提前或插单)。

B.  采购提出采购耽误信息(即个别采购单无法及时送货，或者供货商提出某些物料无法实时提供)。

C. 生产提出生产线的产能异常(机台定期保养维修、损坏待修和技术人力调配等)。

◆依据所提出的异常现象，生管立即调整模拟制令工单，并发布给相关部门做准备(如采购向供货商确定原材料交货入库时间；业务向客户再确认交货日期；生产重新安排人员和机台模具等)。  

2. 日生产会议：每日早上由生管召开生产处理会议。

◆参加部门为业务、采购、仓管、资材物控和生产部门。

◆会议内容是昨天未能按时完成的工单该如何处理，以及明天工单的确认。

◆昨天未完成工单：最主要是由生产部门报告未完成状况(如因机器不良造成进度延迟；或是因为物料质量不好废品太多；也有可能是已经没有原材料可以再生产了)，交由业务与客户协调，以便决定是否要继续生产。某些外销订单因为船期安排已经过了结关日，客户也同意可以部分出货(Partial Shipping不用100%照订单数量出货) ，这也就意味着要变动周计划。  

◆明天工单的确认：由仓管或资材部门，确认哪些制令工单的生产备料没有问题(已经从仓库货架领出，转到备料区并锁定仓库物料帐)；生产部门则确认机台、模具、人力皆无问题，从而最终确认明天的制令工单都可以执行。  

◆插单确认：这是个最头痛的问题，但只要理性考虑及各部门的协调，也是最容易解决的问题。

A.  物料有没有问题：可以紧急采购吗?可以挪用哪一个已发制令工单（物料已被锁定）的物料。  

B.产能有没有问题：生产线机台、技术人工都没问题。  

C.  当物料或产能有问题了，逼死谁都没用，我们常在生产会议上看到业务说：“我不管，就是要插单，不然找老板去。”  

D.  “找老板干嘛?就是挪单吧！两害相权取其轻，哪个客人好商量就动那个客人的单。”这样的决定是最大的错误。应该由业务找客人谈谈，你要我插这个单，那你是否有其他的订单可以让我调整，这样才是插单的正确方法！    

制令工单管制

生管部门既管计划生产，也管实施。只要拿到正式的制令工单，就代表有物料可用、有产能可以生产。生产部门只要管理好生产人员，控制好生产质量就可以了。  那制令工单要管制什么呢？  

1.  物料控制：制令工单上最重要的项目就是物料标准用量。一般情况下，中小制造业物料成本占了生产成本的60%左右(有特殊技术能力或是有品牌产品附加价值因素而造成售价高的，物料成本相对的比率就低一点)，所以只要减少1%的物料浪费就可以提高千分之六的收益，一千元生意就可多赚六元。这虽是蝇头小利，但积少成多，所以企业的输赢就看这小小利集腋成裘，来发大财。  

2.  客供物料：在订单物料中有一个字段叫客供，这个字段是用于表示此种物料不是自己预备，而是由客户自己提供的。这在电子行业是最常见的，如特制化芯片一般是由客户自己研发，并委托特制厂商生产。在使用客供料时，一般有几个特点：  

◆客供料是客户自备的，不经备料等采购程序进货。如何从客户手中接下此等物料，需要有专门的作业流程。  

◆客供料是买不到的。物控管理不好就会影响整个生产进度，不只是要赔偿客户无法交货的损失，还要赔偿客户物料的成本损失。  

3.  生产进度：制令工单都会标记开工日期、标准工时和完工日期。一来，控制整个生产进度；二来，对工作效率也有所控制。这都是为了要控制生产成本。

制令工单完工单

在许多企业现场班长下班时，会交出一张报工单，上面密密麻麻的填满了许多数据：做了哪些产品、完成品有几个、不良品和待完成品各有几个等等，但是却没有实时的数据告诉生管人员，已经完成了哪些工单。

  这种问题的产生，就是生管与生产部门之间的分工不明确造成的。一般说来，同样的产品可能是分别属于不同的客户订单。前面我们一直强调，制令工单是从订单到生产计划到生产工单这样一系列的作业，所以同样的产品可能会被在星期一、星期三和星期五排入生产线生产，而从生产的角度来看，如果连续生产不需要调整人工技术和机器模具，这样的生产效率是最好的。  

所以生产单位就会倾向于将星期一、星期三和星期五生产的产品集结于星期二到星期四这三天集中生产。 

会有这样的状况，就是生管的责任。在做计划的时候，就要考虑生产效率，尽量集中生产，而生产部门也需要考虑业务交货的压力，按照制令工单的排程来生产。  

下面我们再谈将报工单的内容改成完工入库单。我们依照每一个制令工单填写完成的成品数目、不良品状况数目和实际生产工时等数据交给生管部门：  

1.  用于准确反映生产进度和生产结果，让生管部门有数据做下一阶段的工作安排或通知业务可以出货。  

2.  确实反映生产工时和最终用料状况，以便计算生产成本。  

结论

制令工单是制造业形式及成本控制的基础；制令工单发放是生产能否顺利和控制生产线效率的基础；制令工单控制是生产成本的基础；制令工单完工入库则是成本计算的基础。

前言

说到采购人员，大家最深的印象可能就是一个脑满肠肥、日进斗金、长的尖嘴猴腮的小人之状，呵呵，这就是在中国小说中可以常看到的一景。

我们谈过，中小企业原材料成本占到总成本的50~70%。一个负责的采购人员，只要能压低一点采购价格，都会让公司的利润大为提高。本章的重点就是着眼于采购作业防弊与效率的提高。  

业务模式的改变

如果说，十年前做生意和现在有何不同，我认为是接单生产的模式变得越来越盛行，从电子业到机械业，甚至食品  成衣业也有采用此模式的。  

举个例子：排名个人计算机业第一的惠普和Dell，自己没有工厂制造产品，而是把产品的开发、制造和发运全都交给鸿海、台达电、和广达ODM代工，而这些代工工厂又去找下游的零部件生产商，零部件生产商再找原材料商构成一个供应链的体系。同样，运动鞋第一名的大厂Adidas和Nike，也是找代工工厂来为其建立供应链的。  

在这供应链体系中，中小企业就是负责生产零部件的主要角色，在这样的中小企业中，甚至只有一个客户————代工工厂，而原材料供货商也是由代工工厂指定的，在这样的环境中，中小企业的采购模式也就需要重新定位。

采购的职责

供应链中，中小企业的采购，最重要的是与供货商建立长久合作关系，所谓的长久合作关系有三：  

1.稳定的货源：在市场物料缺少时，能优先提供原材料，避免影响业务接单。

2.及时的提供：所有采购单都能及时送货，不让供应链系统中断。

3.可靠的质量：送来的物料质量都很可靠，不会影响自己产品的质量。  

至于常人所要求的价廉物美，这是相对的，生意人讲本求利，但是一分钱一分货，老是压价钱的客户是不讨人喜欢的。  

采购作业的启动

采购作业的启动，是由请购单来触发的。请购单的触发来源有：

1.生管部门在进行制令工单的生产时，对物料需求的请购。

2.研发部门开发新产品或是进行样品开发时，对物料的请购。

3.业务直接销售商品的请购。  

4.维护及其他日常事务用料的请购。

请购单模式

询价作业

采购人员在接到请购单后，就开始做询价动作。询价也是体现采购人员职业操守的最重要环节。很多大企业采用的是多部门、多人员的互相牵制的办法。如除采购部门外，稽核部门和会计部门都会一齐参与询价操作。  

询价作业不只是问价格而已，更重要的是采购质量与交期的确定。一分钱一分货，有些物品采购，如模具开立或是特殊加工程序，都是由研发、生产等技术部门事先认定的供货商，才有资格参与询价比价的。  

采购与供货商的关系

采购部门负责购买、供货商负责提供，所以双方本着合作精神，才能让物料的供应更加顺利。而不是采购人员挟其权力傲气指使，抱着给饭吃的心态对待供货商，持这样心态的采购人员，往往会滥用职权，甚至从中牟取私利。采购既然与供货商是合作的关系，所以要让采购物品在规定的时间内，送至规定的地点，同时还要保证质量。只有能这样完成任务的采购人员，才是合格的采购。  

至于采购单发送与采购付款等事项，企业有各自的考虑，在此不再详述。而供货商交货验收入库，也会在后面章节提到。  

采购主导物料供应

物料的采购，从请购动作开始触发，采购人员开始询价、选定供货商、发出采购单、然后是供货商进货、库管人员收料、检验人员检验质量、最后验收入库上架。在这样一个进料过程中，采购人员应该担负什么样的角色呢?  

许多中小企业，老板很注重采购的前半段——询价和开采购单，通常安排亲信担任此工作，后半段的工作就交由仓库部门来处理。可是在企业中，经销商与仓库部门的关系，随着仓库从收料、检验工作的进行，会慢慢演变成一种只是对立的关系(给机会的是采购，挑毛病的却是仓库和检验部门，这样采购人员只享受发号司令的权力，而不用负责高质量材料的进料义务，造成经销商与仓库和检验部门的对立关系越来越高)。  

所以，正确的采购工作的主导者应该是采购人员。采购人员要负责高质量的采购程序；要主导进料收货；进料检验等工作；要负责准时的把质量合格的采购物料送给仓库点收，而且对于所有的进料延误、质量验收等问题也应该由采购人员直接与供货商协调，这才是正确的采购工作。    

结论

采购人员最重要的是与供货商建立对等的、永久合作的关系。合理的价格、准时交货、质量合格的物料，才能保证整个生产的平顺。

前言

在前面，我们介绍物料控制是控制成本的基础。在某些行业里，尤其是以天然物为原料(木材，皮革等)的行业，原材料的使用率从60%到90%，幅度范围很大，这样所产生成本的差异就会对利润率产生很大的影响。

领料备料单开立

上一章中提到生管部门日生产会议中要确认第二天的制令工单生产是否有异常，而领料备料单的开立时机应该在日生产会议以前完成确认，这样才能保证生产所需的原材料能够被满足。

那领料备料单应该由谁来开立、谁来执行呢?有很多企业领料，是由生产部门开立，然后派人到仓库取回进行生产。这样的办法我认为不妥，而应该制定如下规范：

1. 领料单开立：应该在排定正式生产的前两日（召开周生产计划后，并在日生产会议前），由生管部门开立备料单给仓管部门备料。  

2. 仓管部门备料：当仓管部门接到备料单后，依据领料单所列物料，从指定仓库一一取出，放至待领区排列妥当，在清点无误后，将仓库的物料账册中所纪录的领用数量锁定。  

3. 缺料警示：仓库备料过程中，发现待领区材料不能满足该领料单需求后，要做以下处理：

◆采购异常告知：仓管部门告知采购人员，是否有采购未进的情况(采购单已经发出，而供货商却无法准时交货，或是因货物质量无法接收，如进货检验没有通过，而该批物料还留在企业待退区内)。则由采购人员、生管人员和品管人员考虑展开特采操作。

◆齐套备料：所谓的齐套备料，就是准备能生产的最低套数物料。举例说：产品甲需要三种物料A、B、C各一个，现在要生产产品甲1000个，所以要准备物料A、B、C各1000个。可是现在仓库中A有1000个、B只有650个，C有900个，则仓  库能够备料数量为650组，也就是能生产650个产品A，这样准备650套物料的动作，叫做齐套备料。

◆产销协调：经过缺料警示的模拟工单，必须交还生管部门做产销协调处理，然后由业务人员决定是否延后生产或是部份生产(齐套备料)。    

物料领用作业

物料领用，在大部份企业都是由生产部门依照实际生产进度派员到仓库填单领料，这样的作业不是个很好的作业习惯。    

在我们谈到备料制度后，在仓库已经做完备料及锁定作业后，只要现场有需要就可以由仓库送至现场生产线，由生产线主管签名确认就可以了。    

包装单位物料领用

所谓的包装物料就是用于整体包装的某些特殊物料，他们很难根据最终成品的需求用量来进行领用数量上的分割，如金属线材、板材或是整桶包装的化学物料。  

对于高数量的包装物料，如整卷板材和线材，无法在备料时分割成固定数量交给现场生产，一般将整卷包装物料在现场生产完成后，再将余料交回仓库保管。  

有时为了保持仓库的整洁或是管理计算需要，此等包装物料分成二个地方储存，完整包装的物料就放在物料仓库中，已拆封使用的物料(零星不成卷的)就放在现场指定储存区交由生产单位保管(俗称现场仓库)。如采用此种管理方式，整卷物料从物料仓库用调拨单转到现场仓库，领料时就从现场仓库领料，这样对保持物料仓库的整洁和管理会有相当的帮助。

低值易耗物料领用

对于物料价值很低但又是生产必须的原材料，如果每次领料时分别计算它的耗费情况都会浪费很多人力，如螺丝、包装胶带、捆扎线等。  

这种通用且低值物料一般称为低值易耗品，这等低值易耗品的管理方式比较特别：

1. 低值易耗品的特性就是领用困难，如螺丝或钉子很难一个一个算清楚，或如封箱胶带很难控制使用量。  

2. 采购进货时整批采购，但分批调拨至现场仓备用，最终以制造费用分摊产成品的成本。  

3. 现场管理采用复存位。如用二个筐放钉子，先使用完一个筐的钉子，再用第二个筐的，同时补足第一个筐，这样一来保证不缺钉子，也可以让钉子确实做到先进先出，保持质量不会生锈。    

裁切物料领用

裁切物料时原材料有一定的物理尺寸，如建材中的胶合板一般有规定的尺寸（如4’×6’、4’ ×8’），管类产品如铁管、不锈钢管或是塑料管以六米为标准长度。但是物料要的尺寸是不规则的，如要3.5米长的不锈钢管一支，2.7米长的不锈钢管一支，要能最大效率的使用物料就要有详细的计划配置，这也牵涉到专业的经验能力。  

像这样的例子，3.5米加2.7米＝6.1米已经超过一只不锈钢管的长度了，所以要领用二支六米不锈钢管，一支裁切成3.5米，剩下2.5米的余料，另一支裁成2.7米，余料3.3米。

这样的备料行为称为仓库加工，经由仓库简单的切割作业，将生产线需要的物料移交给现场，而把余料放在余料仓统一管控。    

余料管理

在裁切物料管控中余料的管理是最让人头痛的，尤其是不同尺寸规格的物料再怎么堆放看起来也一定是杂乱无章的，而且要再应用时也不知道手上确实有多少余料可应用，要做仓库帐纪录也会因为品类繁多无法着手进行。  

所以余料管理有几个重点

1.  规格化：把余料从大大小小、长长短短、杂乱无章标准化，化无序为有序，如把不锈钢管余料统一订为以公尺标准，就会有五种规格，1米，2米，3米，4米和5米（6米就是一支标准规格），当然不一定要切的刚好是整数米，如1.6米也记账做1米，这样简单的整顿就能清楚的做仓库帐了。

2.  标准化：所谓的标准化，就是把余料统一裁成单一尺寸，如再开模具就考虑标准余料尺寸，这样在产品生产加工时将余料切成标准尺寸，如5’×3’，或是4’×2’，这样就能够打包整齐，不只方便自己再做运用，要出售余料的时候，甚至可以把以公斤几毛钱的收破烂货变成可以卖钱的原料价格，这样的收益更大。    

生产不良物料领料

生产时不良物料的领料，在第四章中已经有提过了,现在谈的是重工生产物料管控。  重工生产管理还是跟正常工单物料管理一样，只是把制令工单改开为重工制令而已，但是重工制令开立前，要由生产部门判定需要重工的工作项目和重工工作时所需的原材料，并一一填写请购单，交采购部门购买。  

重工制令工单开单和备料也是依照标准备料领料方式处理。  

结论

   从现场主管开领料单到仓库领料，改变成由生管开备料单作开工前的检核，虽是小小的改变，但对现场物料的管控却是一个大跃进。

前言

日本丰田汽车创办人丰田一郎说过，仓库是企业一切罪恶的深渊，这句话的意思就是，真正的仓库积放的就是企业的资金，清理仓库就是释放资金，这章节要谈的就是仓库管理。

仓库的定义

企业设仓库要做什么?放置东西(原材料、成品、半成品或是机台设备的维护零件)，那企业真的要放东西在仓库吗?

现在的企业追求的就是零库存，而实现制造企业零库存最重要的方法就是接单生产模式。前面我们谈组织架构分工合作时就明示接单到订单——做计划开制令工单——采购物料——开工生产——完工入库——业务销货完成订单，在此流程中，仓库起到了一个转运站的作用：

1. 原材料在供货商送货点收后放入待验区，等待检验。

2. 检验结果合格者就移至备料区，准备送到生产线车间。

3. 检验不及格的就从待检区移到退货区，准备退回原供货商。  

4. 生产线车间生产的半成品大部分时间会在车间中存放，直到被下一步生产程序使用。

5. 成品完工后入库是为销货做准备，并依照业务的销货单做装运出货。

从以上的观点看，好的仓库应该是个转运站而不是一个单纯放置物品的地方。

库存品分类

既然仓库是个转运站，所以有任何存货就应该先检视这些库存品是什么?

1. 呆滞品：呆滞品就是短期用不到的东西，可能产生呆滞品的原因有：

◆业务原因：客户临时取消订单，所以已经备料的原材料用不到了，就放在仓库等待新订单的到来，但是新订单会来吗?

◆设计原因：设计变更使得准备好的原材料无法使用。

◆采购原因：采购买错了或多买了而又不能退还的。

◆生产原因：生产技术不好产生的不良品。

◆仓库原因：仓库放置不良，风吹雨淋或日晒使得物料变质或损坏。

2. 备用品：准备随时需要用到的物料：

◆维护品：自己使用的机器设备及备用维修零件。

◆维修料：销货产品在保修期间(或超过保修期)需要维修此类产品的维修零件。

3. 囤积品：长期准备的物料：

◆预期物料会缺货：预期原材料可能会缺少，怕接到订单时买不到原材料而提前准备的物料。

◆预期物料会涨价：预期物料会涨价，提早采购物料以降低生产成本。

针对库存品的分类我们要关注的只是呆滞品，如何处理呆滞品就是库存整理的第一要项。

呆滞品的处理

最佳的呆滞品处理者是老板，针对呆滞品处理的方法略述如下：

1. 找订单：设法把呆滞品的原材料凑齐成套，多少做成成品销售。  

2. 转售：把呆滞品卖出。成品可以找买家，原材料可以找原供货商来谈，进货退回对方可能不接受，但如果降价或请供货商托售，供货商可以赚到钱也许会考虑合作。如电子业的部分产品降价很快，尽早脱手损失越少。  

3. 变现：实在无法可想的呆滞品，可以当下脚料变现，以清理出仓库空间做更好的运用。  

4. 报废：无人要的东西，那只能清理了。

呆滞品的清理并无一定的方法。呆滞品是个很奇怪的东西，你不清理就会越来越多，为何?这就是人性。呆滞品放的越多反映老板越不关心库存的处理，容易养成员工因循苟且的工作态度，如采购买错的物品或是生产的不良品都往仓库塞，越塞越多，这样，不只占用企业资金也滋生了藏污纳垢之处，所以仓库是企业罪恶的深渊。

仓库管理基础

仓库是个转运站，库存物品进进出出来来往往要怎么摆放？做好库存的第一项工作就是仓库分区和摆放地点的定位。

1. 仓库分区：针对物料转换状态，从原料收料、验收、入库上架、备料领料、生产入库几个过程，要将仓库分区。  

◆收料待验区。

◆验退区。

◆原材料仓区。

◆备料带领区。

◆半成品仓区。

◆成品仓区。

◆维修品仓区。

2. 标记：仓库分区后就需要用标记来划清界线。标记不仅使仓库区域清晰也能大大提高货物领取及装运的工作效率。包含：

◆通道：人行通道或是堆高机、叉车等通道。

◆存货区：放置库存品或货架。

◆工作区：需要改变包装或做初级处理的区域。

◆安全区：如消防栓，逃生门等处。  

3. 安放：仓库放置物品要有规划，制造业以制令工单为基准堆放是最有效的。

仓管日常作业程序

仓管人员管理仓库物料、半成品和成品的进、出、领、退和调整等工作，依照此顺序介绍如下：  

《加图片》

1. 采购进货程序：进货有二个来源，采购收货和委外加工收货  

◆由供货商或是委外加工商送货后先找采购，由采购确认是采购物料或是委外加工物料后开具收货单交仓管点收，并存放在收货待验区准备做进货检验。有些企业的收料作业是由仓管人员收料，不由采购经手，但这样一来，采购人员就无法掌握采购物料的交货状况，也就无法跟催物料的准时送到。

◆采购开具收料单后通知品管部门做进货检验，检验完毕后填写检验单，交采购人员，验收合格者由采购人员开具收货入库单交仓管将收料物料转移至存放区并入库上架；验收不合格者则开具收货退料单交由仓管将收料物料移至待退区，同时采购人员通知供货商或委外加工商此批物料验收不合格。

◆这样的安排就是要采购人员确实负责采购工作，把采购物料适时、适量并保质保量的入库。有些企业采购只负责发出采购单，后续的收料验收和入库作业却交由仓管人员作，这样采购员根本无法掌握实际的采购状况。

2. 生产物料备料：由生管负责物料使用计划，仓管负责处理。

◆由生管开具备料单交由仓管备料，仓管应依据制令工单指定的数量并照不同的生产车间分开存放。

◆在备料过程中如发现物料数量不足或是质量不合格的，先将物料尽量配组成套，在确定齐套套数后，将剩余物料通知仓管作异常处理。

◆在生产线要求领料后，仓管将备料送至生产线签收。

3. 生产余料退库：在生产过程中，将多余的原材料或加工过程中产生的边角料等退库。

◆生产多余原材料：由生产部门将要退库的余料整理后（品名规格、数量及生产制令工单号），交由生管开具领料退料单交给仓管点收入库，并扣除该制令工单的领料数量。

◆加工过程中产生的边角料：可能与原领料单所领的有不同的品名规格，一般由现场主管填写退料入库清单，在交财务人员核定单价后(以调整财务帐库存资产资料)交仓管人员入库上架并登记入账。

4. 生产入库：现场生产的成品或半成品须入库

◆由生产部门将已经质量检验通过的成品或半成品整理后填写生产入库单，内容包含制令工单号、品名规格、单位和数量。

◆在生管确认并记录制令工单状况后交仓库点收入库记账。

5. 成品销货：成品销货由业务启动仓库执行

◆业务首先开列装运单将所需要出货的成品品名规格、单位、数量和包装方式通知仓库将产品移转至待运区。

◆如库存品数量不满足装运规定，须通报业务处理。

◆业务安排物流提供装运设备(或过货运输车辆)到场后，仓管负责装货。

◆装完货物后，仓管将实际装货数量连同装运单交业务，并告知业务实际装货数量，以便业务人员开立销货单并消减库存数量帐。

◆仓管依据销货单放行物流人员出场。

结论

从上述日常作业程序中，可以了解仓管作业的两个准则：  

1. 仓库中只有良品才可以入库，未确定质量的原材料、半成品和成品都是不准入库的。  

2.  仓管人员只负责执行工作，所有物料进、出、领、退作业都是由其它部门启动后由仓管执行。

 介绍完销售系统、采购系统、仓库系统、生产管理系统，接下来给各位介绍的是成本核算管理，本文继续结合鼎新易助ERP软件为模板，跟大家交流分享。

一、成本核算前言

大多数中小企业没有专门计算成本的人员，要如何才能进行简单的成本计算而误差不会太多？这就是本文所讨论的内容。

会计学上成本计算有很多方法，本文只谈一种较简单的方法—工作时间为计算基准。假设：同一位工人在同一台机器上生产不同的产品时，我们用生产产品时间的多寡来计算成本。相同的生产线机台、相同的操作人员在相同的时间内做不同的产品，分摊的人工和费用是相同的。

虽然这样的算法可能不是很准确，但我们取其简便，更重要的是计算成本后我们要采用何种手段让企业更成功才是计算成本的根本目的。

二、成本核算要计算什么

一般会计学上把生产产品的成本分成三大部分：

1.材料成本：也就是使用原材料的成本，一般此成本只计算能够直接确认的原材料或是半成品的成本，如果无法确认是生产哪一个产品的原材料，则不在此计算范转之内，有些企业会把这类物料成本列为间接物料成本，一般中小企业不须区分的如些细微。

2.人工成本：人工成本一般分为两部分

A．直接人工：也就是直接进行产品制造或操作机器的员工薪资。

B．间接人工：除了直接生产及操作机器的员工外，其余生产部门的员工薪资如办公室文员、管理人员等薪水计算在部分。

C．所谓的薪资不是只有薪水，还包含全部的奖金、加班费或是各种保险金和退休准备金等。

3.制造费用：制造费用包含公司所有费用，主要部分有：

A．水电煤气等动力费用。

B．厂房办公室等建筑物的折旧和维护费用。

C．机台设备等维理维护费用。

D．有些企业把间接材料也算为制造费用。

三、成本要怎么样核算

前面谈过计算成本的组合部分，再来就是要谈如何计算产品成本。直接原材料的算法比较简单，只要把用了多少料乘以单价就知道多少钱了，那间接物料及人工费怎么算呢？

一般间接成本（工人、制费）的计算是采购用间接计算法，也就是把生产产线分成几个部分，如以车间或机台来做计算单位，先计算每个计算单位应该分摊的成本，再依据每个产品在这车间的工作时间来分摊，这样算出来的误差就比较小了。

四、成本的分摊基础

所有成本的分摊基础就是工时，也就是以每个计算单位总工作时数做分摊的基础。

举例：公司有三个生产线，

A生产线每班要10个员工操作，三班制

B生产线每班要20个员工操作，二班制

C生产线每班要30个员工操作，一班制

以每月20个工作日来算，生产线总工时计算公式为：

几班制*工作时数*工作日数

A生产线总工时 = 3*8*20 = 480工作小时

B生产线总工时=  2*8*20 = 320工作小时

C生产线总工时 = 1*8*20 = 160 工作小时

加班工时

B生产线总加班时数16小时

C生产线总加班时数30小时

总工作时数 = 月工作时间 + 加班工时

A生产线为480小时，B生产线为320+16 =336小时，C生产线共160+30 = 190小时。

五、人工成本的分摊

人工成本的分摊，以上面为例，假设本月会计总帐中人工总费用（薪水+保险及其它）共160000元，其中A生产线4800元，B生产线6400元，C生产线4800元。会计总帐共支出加班费3660元，其中B生产线960元，C生产线2700元。

实际人工成本分摊为：

A生产线分摊4800元，总工时480小时，生产线人工单价为10元/小时。

B生产线分摊6400元+960元=7360元，总工时336小时，生产线人工单价为21.9元/小时。

C生产线分摊4800元+2700元=7500元，总工时190小时，生产线人工单价39.5元/小时。

六、制造费用分摊

制造费用的分摊因其组合因子较多，所以计算上比较复杂，但因为制造费用占总体成本比率相对较低，所以总的误差并不太大。

计算房屋折旧维护费用，就用各生产线实际使用面积来做计算单位即可。

计算水电费用，可用生产线的实际水电煤气用量来做计算单位。

计算间接原材料费用，可用生产线的产量来计算。

把每个生产线应分摊的费用加总后除以上述生产线的总工时就是每个生产线工时的费用。

七、成本计算单位选用

从人工成本及制造费用的举例中，成本计算的精确与否取决于会计做帐的角度。在计算成本中的计算单位到底要用生产线、机台种类，还是具体到一台机器要看二个因素：

工时计算：能精确记录每个计算单位的工作时间，如记录某台机器何时操作何时停工等。

会计资料：会计作业能提供该计算单位的操作总费用，如为哪台机器的使用付了多少工资、加班费和水电费等。

有了这两个数据才能计算出该计算单位的每工时成本和费用。

八、制造工单—生产成本核算基础

当算完了人工成本和制造费用的分摊工时后，就可以计算生产成本了。

成本要如何算，从完工入库单整理数据开始，将制造工单上实际工时和实际完工数量算清楚后开始计算。

1.以物料实际领用量*该月物料价格= 使用原材料成本。

2.以实际工时*该生产线单位工时人工成本 = 实际人工总成本。

3.以实际工时*该生产线单位工时制造费用 = 实际制造总费用。

4.该制造工单成本 = 使用原材料成本 + 实际人工总成本 + 实际总制造费用。

5.该制造工单产品成本 = 该制令工单成本 / 实际完工入库数量（良品数）。

九、比较成本及重点管理

计算完每个产品的实际生产成本后我们还要做什么呢？最重要的就是与设计成本即材料清单进行对比，找出差异点，这个差异点就是管理的重点。

1.材料成本的误差：原材料价格掌控问题。

2.领用数量的误差：原材料质量有问题。

3.入库数量的误差：生产技术有问题。

4.人工成本的误差：生产效率有问题。

5.制造费用的误差：财务估算的问题。

详细分析材料清单的原始设计成本与实际生产成本的差异，才能确实了解问题所在，针对问题做重点管理。

十、成本核算结论

     很多苏州中小企业无法计算产品生产成本，甚至当研发设计部门在计算标准成本时就出现错误，以这样错误的标准成本来报价不要说要赚钱了，可能连赔了钱都不知道。

前言

一般人认为会计作业只是记账而已，更多的人把管钱当成会计的主要工作，在此我们不去讨论中小企业会计的定位，而只是介绍中小企业会计作业的角色及责任。

会计的工作  

首先，我们要以专业的角度看会计是怎么工作的？会计工作的主要步骤有以下几个重点：  

1. 单据整理：会计做帐是在前端各部门作业如采购收货、业务销货和库存变动等作业等汇整到会计部门后，会计人员再依照作业单据项目及作业内容而进行会计帐务的处理，这样的动作称为单据整理。

2. 作业稽核：会计人员依照单据作帐。首先要确定单据的有效性，是否依照公司规定由指定的人员建立作业、相对应人员的审核确认(如销货单由指定业务开单，业务主管审核，仓管人员执行备货而由物流人员运输最后由客户签收)，这样才是一张有效的单据。稽核是决定单据有效性的最重要工作，也是中小企业作业防错的最后一条防线。  

3. 价格确定：会计做帐，所谓的帐一定是有所价值的，价值的认定也是会计人员的重要职责。防止买的贵卖的便宜是防弊作用，这就需要在企业买卖关系建立的初期就有会计人员参与价格确定。  

4. 资料登记：会计人员确认所有作业和单据无误后依照会计准则制作会计凭证，并以原始单据证明所有数据是正确有据的而不是凭空捏造的，这是会计取得所有人信任的根本。  

5. 经营绩效：每个会计周期(一般每月、每半年和每年)会计都需要出具报表，最主要的有三个报表  

1) 损益表：表示这个会计周期内企业经营是赚钱或是赔钱。  

2) 资产负债表：简单的说反映了企业有多少钱(股东的钱)，在什么地方，如买厂 房、机器、设备和原物料，欠人、人欠或放在银行等等。  

3) 现金流量表：现金是企业的鲜血，没有钱企业马上就会运转不灵。工人不工作，供货商不送物料，连电力公司水公司都会断水断电，不只如此，现金也是人见人爱的东西，所以要确实掌握公司现金出入的详细状况，这也是防弊的一大关键。

会计作业与管理的结合  

在此，我们把会计作业如何与中小企业管理进行整合作如下简述：  

1. 作业单据的追踪整理：作业单据是企业经营作业的一切轨迹，单据的流失就代表无法稽核登记入账，也是可能产生弊端的最重要原因。举例说，缺失领料单就无法知道库存物料的去处。为了防止单据的流失最简单的方法就是单据编号，只要会计做帐时发现有缺号就代表单据可能流失就该追踪检核。  

2. 流程的稽核作业：在做会计凭证时，一定要检核该单据是否依照公司程序有相关作业人员的签名确认。

结论

   一些中小企业主可能较注重税务处理和财务调度，其实会计稽核才是整个企业防错防弊的最后一道关口。

前言

我们一直强调，中小企业经营管理的重点就是减少员工犯错，任何人做错事结果就是老板掏钱认赔！随着计算机网络的技术越来越发达，利用计算机信息技术来减少员工犯错，甚至可以在错误发生时就能自动告警，这就是引进信息管理最重要的意义。

企业员工会犯哪些错误

相信故意做错事让老板吃亏的人并不多，那中小企业员工一般会犯什么样的错误呢？举例如下：  

1. 采购人员发采购单买原采料时写错了品名规格，那供货商送进来的货就只能当废料。

2. 资材人员计算需要的物料数量，如果算少了不够生产需要就会停工待料，甚至失去订单，算多了料呢?没有用处就变成呆料。  

3. 研发部门修改了产品规格，但是生产部门没收到变更信息还在继续生产旧规格的产品，客户当然不接受，那这批产品就得报废。  

4. 生管部门要仓管做生产备料时，制令工单填错了需要使用的原材料，导致生产产品不符规格需求等等。

每个企业主遇到这样的问题不只心疼金钱的损失，还要在更正这些错误时面对客户、供货商及企业内部部门的互相批评、争论与推诿过错真是烦死人。别看这些错误大多是员工无心之过，却让老板赔了大钱。

企业管理之病分析  

如果人身上有毛病会腐蚀人的健康，同样，员工犯错造成的企业损失就会成为一种经营之病来腐蚀企业本身，这些企业之病可以归纳几个原因：  

1. 技术数据不能统一版本：当研发产品规格修改后，需要向各部门一一分发新产品数据，当研发或是各部门员工没有将旧数据去除换新时，就会有问题会产生。  

2. 经营资料不能及时送达：库存原材料的数量是随时在变动的，生管或资材人员在请购物料时，如果仓管人员在计算实际需求时没有及时得到仓库的库存数量，就会导致请购物料数量计算错误。

3. 数据输入无法简单复制：采购开出采购单后，供货商送货入仓时，所有的收料单、品管检验单和收货入库单都要一一填写，不能直接复制就意味着输入错误的机率大大增加。  

4. 数字无法自动计算结果：研发人员做好了材料清单，清楚的规定每生产一单位产品需要多少物料，生管资材人员在开具备料单时候，还得用计算器一一计算领料数量。  

5. 部门联系作业无法勾稽：虽然每个客户都有一定的信用额度，业务接订单时虽然检查过信用额度才接受订单，可是财务没有及时将客户应收账款延迟的数据反馈至业务，此时业务继续出货，就会超过客户信用额度，造成企业坏帐呆帐。

6. 统计报表都是延迟完成的：每当企业主需要一份报表作决策，如要了解未出货订单数据统计，需要等到业务人员在有空时一张张的翻读、抄写、计算统计，等到拿到时资料都过期了，还怎么做决策。

管理信息系统是企业管理良药  

计算机网络和管理信息系统可以比喻为企业管理病的治病良方，市面上针对中小企业管理需求推出了企业管理信息系统(MIS)供客户选用，中小企业选用此等管理系统也对症下药才能起到治病延寿的效果：

1. 资料共享：这是管理信息系统的最重要功能，让公司的人都能及时得到该得的数据。举例说，库存资料及时更新，这样生管或资材人员就马上可以得到制令工单或是采购请购数据。  

2. 作业方便：所有的人员都可以运用前面的资料来做后端的工作。举例说，研发人员把材料清单做好了，生管或资材就可以直接拿来用来开请购单，也可以开生产备料单。  

3. 提高效率：数据都整理及储存在计算机中，企业主要整理统计经营数据报表，不用等人统计，自己按几个键就能得到了。

成功推行管理系统  

每年有成千上万家企业推行信息化管理系统，有的成功，有的却失败的很惨，ANYV高格基于二十年经验归纳了推行信息化成功的四个因素，缺一不可：  

1. 指挥官的决心：就像打仗一样指挥官决心是最重要的，任何人没有任何理由不合作执行。如同没有指挥官参预的战斗永远会是失败的下场，所以对于没有朝目标前进的任何人指挥官都要下决心枪毙。  

2. 正常化的运用：所有计算机程序软件都是在正常的模式下有理性的解决方案下作开发的。简单的说80%正常有理性可循的作业流程计算机可以正常处理，而20%异常的工作流程还需要人去判断，这样让企业主和员工只用二成的时间处理企业80%的正常作业流程，空出八成的时间来思考处理20%的棘手异常问题，就是正确使用MIS系统的心态。

3. 套装化的软件：一个成熟的套装化软件需要完全的商业化，由一家公司出钱进行有序开发，经过几百几千或几万家客户的磨练才能成熟，选用这样的软件就不会有设计上的问题，只要注重员工操作熟练度问题就可以了。有些企业主认为自己开发软件用起来比较顺手，想想一个正规软件要几百个员工合作几年才能完成，一个中小企业主却只想用一、两人完成这样的工作，对比之下正规软件开发商应该去跳楼才对。  

4. 包案化的服务：企业在使用管理软件系统中，有新进或是工作人员变动，都要重新对人员作操作训练，而资料收集整理、软件的版本升级、数据库维护和网络支持等都也需要持续的服务，所以只提供短暂服务的软件商是做不好服务的。需要包案服务的就需要有包案服务的成本负担，一般标准的每年售后服费用约为软件售价的20%~15%(看软件大小)而定。

大型ERP系统  

前面我们谈到中小企业先选用一套5～30万元的信息管理系统就行了，那市面上百万或上千万元的ERP系统该有何哪些功能呢？我们在此做个简介：  

大型的ERP系统功能有

1. 基本功能：做单据处理，数据共享和管理报表的打印，在基本的MIS系统的功能上有更细的数据管理。  

2. 分层负责：在员工人数较多，或是组织比较严密的公司，所有的作业都会注重作业流程管理和分层审理，中型的MIS系统就会加上这部分的功能，满足分层负责管理需求。  

3. 作业流程：在准备上市的大公司，有了许多小附属公司和单位，为了整合这些附属公司或单位，每个公司都会制定一套的作业流程，让公司运转更顺利，而且在上市公司中企业治理证券管理部们，都会要求做内稽内控的作业管理，大型的ERP系统都会加强此方面的功能和管制。  

4. 资金运控：一家年营业额百亿的集团企业有多家公司，平均每天的应收款项就有三千多万，应付的也有三千万左右，当这家企业的财务长能够把应收提前一天收款入账，而把应付款项延迟一天付款，这样的企业每天就会有三千万的现金放在公司账户内。当然这白花花的现金每天进进出出，财务长每天就可以支配使用这笔现金。假设这财务长把这每天三千万的现金投入资本市场运用，炒股、期货和外汇市场，如果收益率每天就是3%就好了，也就是财务长每天光是用钱赚钱可以赚100万元，一年三亿六千万元的白花花银子就到手了。  所以大企业的信息系统所谓的ERP( EnterpriseResource Plan 企业资源计划)很大的目的就是现金流的管控，让财务长知道哪里有钱可以早收，哪些钱可以晚付。  

世界上ERP大厂如德国的SAP、美国的Oracle和美国INFOR等就是为这类大企业的需求而做的，这样的系统售价以百万美元起价，并不适合中小企业的需要。在此谈这些只是澄清市面ERP郎中的吹嘘之口罢了。

随着工业4.0的到来，经济全球化已成为必然，中小企业如何在世界经济的热潮中谋得一席之地，外在市场的开拓，内部管理的提升都是必须要做的事情，谨以此文献给志在管理好中小企业的企业主们，一起分享共勉！